La fraude au bilan : pourquoi votre plus grand risque ne se situe pas dans l’IT

En tant que CFO, vous pilotez aujourd’hui sur plusieurs fronts à la fois : les marges sont sous pression, les conditions de financement restent strictes et les flux de trésorerie deviennent plus volatils. Parallèlement, l’incertitude s’accentue sous l’effet des tensions géopolitiques, de l’évolution des comportements de paiement et de structures organisationnelles toujours plus complexes. Dans cet environnement tendu, un risque progresse sans toujours figurer explicitement en tête de l’agenda, alors qu’il touche directement au cœur de votre responsabilité : la fraude.

Il ne s’agit plus seulement des menaces externes classiques, telles que les cyberattaques ou les ransomwares, mais bien de pertes liées à des fraudes commises au sein même de l’organisation. Ce constat est inconfortable, mais ses implications financières sont très concrètes. En 2025, près des deux tiers des pertes totales liées à la fraude provenaient d’acteurs internes : collaborateurs, prestataires, consultants ou partenaires de confiance. Il ne s’agit pas d’incidents périphériques, mais de pertes qui impactent directement la trésorerie, les covenants financiers et la qualité du résultat.

La véritable question n’est donc pas de savoir si ce risque existe, mais de mesurer la marge de manœuvre dont vous disposez lorsqu’il se matérialise.

Pour de nombreux CFO, l’assurance cyber procure un sentiment de maîtrise. C’est compréhensible : la menace est visible, techniquement identifiable et souvent bien délimitée. Pourtant, la majorité des pertes financières liées à la fraude ne résultent pas d’une défaillance des systèmes informatiques. Elles découlent d’erreurs humaines, de manipulation, d’un excès de confiance ou de l’abus d’une position.

Or, ces pertes sont généralement exclues des polices cyber. Non parce qu’elles seraient exceptionnelles, mais parce qu’elles ne sont pas qualifiées de défaillances technologiques. Pour votre trésorerie, cela signifie qu’une part significative du risque de fraude n’est tout simplement pas intégrée dans votre modèle de protection actuel. De plus, l’impact n’apparaît souvent qu’une fois les fonds définitivement sortis, alors que les options de correction sont déjà limitées.

À mesure que les organisations se développent, décentralisent leurs processus et délèguent davantage de décisions vers les niveaux opérationnels, cette vulnérabilité tend à s’accroître. Ce qui paraît efficace et scalable augmente, sans l’intention initiale, la volatilité des flux de trésorerie.

Dans presque toutes les organisations, le même dilemme se pose. Les équipes commerciales réclament rapidité et flexibilité, les opérations privilégient la simplicité et la capacité à monter en charge, tandis que la direction financière cherche à maintenir le contrôle des flux de paiement et des délégations d’autorité. Accorder davantage d’autonomie accélère l’activité, mais accroît aussi le risque. Renforcer les contrôles protège le fonds de roulement, tout en pouvant freiner la croissance ou générer des frictions internes.

Il n’existe pas de point d’équilibre parfait où vitesse et sécurité s’annulent mutuellement. Chaque choix a un coût. La fraude interne survient d’ailleurs souvent dans des organisations dont les processus sont bien structurés, mais où la confiance est considérée comme acquise. Non dans le désordre, mais dans une stabilité apparente.

Le véritable arbitrage pour un CFO ne porte donc pas sur l’élimination du risque, mais sur son acceptation. Quel niveau de perte est défendable en échange de vitesse ? Et surtout, que se passe‑t‑il si cette perte ne survient pas progressivement, mais de manière concentrée et soudaine ?

Dans ce contexte, la gestion des risques n’a pas vocation à éliminer toute incertitude. Elle sert avant tout à en borner l’impact financier. La question pertinente n’est pas de savoir si une fraude peut se produire, mais si les pertes potentielles restent compatibles avec votre appétence au risque et avec la structure financière de l’entreprise.

Pour vous, cela implique de piloter en fonction du risque de perte maximale, plutôt que de la perte moyenne attendue. Il s’agit d’anticiper la robustesse du bilan et des covenants si la confiance venait à être trahie. Certains risques ne peuvent être évités, seulement plafonnés. Cette lucidité peut justement ouvrir la voie à une croissance plus maîtrisée.

Vous pouvez continuer à considérer la fraude comme un incident relevant principalement du juridique, de la conformité ou de l’IT. Ou vous pouvez la reconnaître comme un facteur structurel de pilotage de la trésorerie, de protection du bilan et de capacité de financement. Ce choix déterminera si les pertes perturbent durablement l’organisation ou restent contenues dans des limites préalablement définies.

L’alternative est claire : subir les conséquences après coup, ou définir en amont des limites face à l’incertitude. Les deux options comportent des inconvénients. La véritable question est celle que vous serez en mesure d’expliquer, demain, à votre conseil d’administration et à vos partenaires financiers.

Il est impossible d’éliminer totalement le risque de fraude. En maîtriser l’impact financier, en revanche, est possible. Pour les CFO qui souhaitent garder le contrôle des flux de trésorerie, des covenants financiers et de la croissance, il est essentiel d’identifier clairement quels risques de fraude échappent aujourd’hui aux couvertures existantes.

Découvrez comment une assurance fraude ciblée peut contribuer à une plus grande prévisibilité de votre pilotage financier.