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Préserver la croissance sans perdre le contrôle : ce que la réalité actuelle du commerce implique pour les CFO

En tant que CFO, 2026 ne ressemble pas à une année cyclique classique. La demande tient, mais les règles du jeu changent. Des fournisseurs font défaut, les délais de paiement s’allongent, le financement devient plus sélectif et la géopolitique s’impose comme un facteur structurel. Cette situation exerce une pression croissante sur vos marges, votre besoin en fonds de roulement et votre marge de manœuvre bilancielle. 

Notre Global Trade Survey 2026 ne révèle pas une crise, mais un glissement clair : les entreprises continuent de croître, tandis que leurs marges de sécurité financières s’amincissent et que les risques se matérialisent plus rapidement. Pour vous, cela se traduit par une question centrale : comment piloter la croissance aujourd’hui sans fragiliser, demain, votre trésorerie ou vos covenants financiers ?

Allianz Trade Global Survey 2026 1 MB

La croissance se maintient, mais la qualité des marges se dégrade

La majorité des entreprises anticipe encore une progression du chiffre d’affaires. Dans le même temps, les coûts des intrants, les prix de l’énergie et les frictions logistiques augmentent. Les droits de douane et la géopolitique agissent comme une érosion permanente des marges, et non comme un choc temporaire. 

Pour le CFO, cela se traduit par une détérioration de la qualité de l’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). La croissance mobilise davantage de fonds de roulement, alors que la contribution par euro de chiffre d’affaires diminue. Cela pèse directement sur le levier financier et sur la capacité d’investissement. 

Dilemme du CFO 
Accepter la croissance avec une qualité de marge plus faible, ou privilégier une croissance plus sélective dans un cadre de risk appetite plus strict ? 

Choix de conseil d’administration

  • Revoir la discipline tarifaire par client et par marché, plutôt que par produit. 
  • Lier explicitement la croissance commerciale à des seuils de trésorerie et de marge. 
  • Intégrer systématiquement l’impact sur le fonds de roulement dans les décisions d’investissement. 

Le comportement de paiement, un polluant silencieux du bilan

Le rapport montre un allongement structurel des délais de paiement. La part d’entreprises payées au-delà de 70 jours a fortement augmenté, et beaucoup anticipent une détérioration supplémentaire. 

Il ne s’agit pas d’un détail opérationnel. Chaque jour supplémentaire de DSO revient à transférer le financement de vos clients vers votre bilan. Dans un contexte de taux d’intérêt plus élevés et de covenants bancaires plus contraignants, c’est une destruction de valeur immédiate. 

Dilemme du CFO 
Acceptez-vous un DSO plus long pour préserver le chiffre d’affaires, ou durcissez-vous votre pilotage au risque de perdre des clients ? 

Choix de conseil d’administration

  • Faire du DSO un sujet à part entière de la discussion sur la capital allocation. 
  • Différencier les conditions de paiement selon la qualité de crédit, et non selon la relation commerciale. 
  • Traiter les créances irrécouvrables comme un risque stratégique, et non comme des incidents isolés. 

La géopolitique n’est plus un scénario, mais un socle

La géopolitique et les perturbations des chaînes d’approvisionnement dominent aujourd’hui la cartographie des risques. Non pas parce que toutes les entreprises sont touchées immédiatement, mais parce que les chocs surviennent plus vite et sont moins prévisibles. 

Pour vous, cela implique une volatilité structurellement plus élevée des flux de trésorerie. Les prévisions s’élargissent, les buffers coûtent plus cher et la diversification traditionnelle perd en efficacité. 

Dilemme du CFO 
Investir dans des marges de sécurité supplémentaires qui pèsent sur les rendements, ou accepter une plus grande volatilité du bilan ? 

Choix de conseil d’administration

  • Définir explicitement le niveau de volatilité que votre bilan peut absorber. 
  • Relier les risques à leur impact financier, et pas uniquement à leur probabilité. 
  • Passer d’une gestion de crise réactive à des garde-fous financiers conçus en amont. 

Le risk management comme levier de croissance pilotée

Dans ce contexte, le rôle du risk management évolue. Il ne s’agit plus d’un centre de coûts ou d’un exercice de conformité, mais d’un outil permettant d’aligner bilan, trésorerie et croissance. 

Le rapport montre que les entreprises qui structurent activement leurs risques peuvent s’adapter plus rapidement aux marchés et aux chaînes de valeur, sans contraindre leur structure de capital. Elles gagnent ainsi une option financière précieuse, précisément là où elle devient rare. 

Dilemme du CFO 
Laissez-vous les risques s’accumuler implicitement au bilan, ou les structurez-vous en amont ? 

Choix de conseil d’administration

  • Utiliser la couverture des risques pour rendre les flux de trésorerie plus prévisibles. 
  • Employer le transfert externe de risques comme protection du bilan, et non comme simple assurance opérationnelle. 
  • Intégrer le risque de crédit et de non‑paiement dans la stratégie de levier financier. 

Conclusion : de la survie au pilotage

L’environnement commercial actuel n’exige pas un CFO défensif, mais un CFO qui pilote avec précision. Il ne s’agit pas de croître à tout prix, mais de croître à l’intérieur de cadres financiers maîtrisés. 

Laisser les risques s’accumuler dans le DSO, les marges et les buffers revient à choisir une posture de survie réactive. Structurer activement ces risques crée au contraire l’espace nécessaire pour croître de manière sélective et en rendre compte sereinement en conseil d’administration. 

Le choix n’est pas entre prendre des risques ou les éviter. Le choix est de laisser le risque se produire… ou de le piloter financièrement.

Notre rôle en tant que partenaire en analyse et gestion des risques

Nous suivons quotidiennement les évolutions géopolitiques, les tendances sectorielles et les comportements de paiement à l’échelle mondiale. Nous mobilisons ces connaissances pour vous aider, en tant que CFO, à identifier les risques à temps et à renforcer votre capacité d’anticipation, afin de pouvoir prendre des décisions en toute confiance, même lorsque le brouillard économique s’épaissit.