Blog Marcel: ne sous-estimez jamais l'importance et l'effet de la culture organisationnelle

Les entreprises qui cherchent à être « sous contrôle » prêtent attention aux risques auxquels elles sont exposées. Pour les entreprises soumises au Code néerlandais de gouvernance d'entreprise, l'établissement d'une évaluation des risques est même obligatoire : « Des exemples de risques stratégiques, opérationnels, de conformité et de reporting incluent des risques tels que le changement climatique, l'inégalité sociale, les risques fiscaux, les risques de fraude, les risques de blanchiment d'argent et les risques liés aux technologies de l'information et de la communication (y compris en matière de cybersécurité, de dépendance aux fournisseurs et aux chaînes, de protection des données et de risques liés aux nouvelles technologies et aux modèles commerciaux changeants, comme dans le domaine de l'application éthique des nouvelles technologies (par exemple, l'IA responsable)). »

Il existe donc un large éventail de risques à identifier, où les risques de fraude et les risques connexes jouent un rôle extrêmement important. Ceux-ci sont importants pour chaque entreprise, même celles qui ne relèvent pas explicitement du Code de gouvernance d'entreprise. Un instrument important pour identifier les risques est l'analyse des risques de fraude. Chaque entreprise qui se respecte devrait en établir une, avec ou sans l'aide de son comptable ou d'un spécialiste de la fraude. Cela constitue une partie importante de l'hygiène d'entreprise et de la culture organisationnelle.

Un outil pour établir une analyse des risques de fraude est le soi-disant « triangle de la fraude », où trois points sont centraux : (1) pression, incitation ou stimulus ; (2) opportunité ; et (3) rationalisation ou justification. Le premier point concerne par exemple la pression qu'une entreprise ressent parce que les résultats montrent une tendance (fortement) à la baisse ou la nécessité de présenter de bons chiffres d'affaires pour obtenir (ou prolonger) un financement. Mais la pression peut également exister au niveau individuel, par exemple parce que certains objectifs doivent être atteints pour que l'employé puisse conserver son emploi ou obtenir une rémunération variable.

Un exemple frappant du deuxième point concerne les lacunes dans le contrôle interne de l'organisation, mais aussi l'utilisation de systèmes inefficaces pour l'administration de l'entreprise.

Un exemple typique du troisième point concerne une culture organisationnelle laxiste où un comportement exemplaire incorrect est affiché au sommet, par exemple en ce qui concerne l'utilisation privée des ressources de l'entreprise ou un comportement de déclaration imprécis. Cela abaisse le seuil pour le personnel de se livrer au même type de comportement.

Ce qui me manque dans les modèles théoriques (triangle de la fraude & diamant de la fraude), c'est une attention suffisante à la culture organisationnelle et à la personne du délinquant. En ce qui concerne la culture organisationnelle, il ne s'agit pas seulement de la bonne tonalité au sommet et du comportement exemplaire. Il s'agit également de créer un environnement où les employés souhaitent travailler de manière honnête et équitable, où chaque employé est rémunéré équitablement. Les symboles de cela sont « rémunération égale pour des performances équivalentes », « pas de différence de rémunération entre hommes et femmes » et « appréciation sincère des employés ». Les employés qui se sentent insuffisamment valorisés et rémunérés ressentiront moins de lien avec l'organisation et s'en éloigneront. L'indifférence et la dilution des normes sont alors à l'affût.

Un trésor dans ma bibliothèque est une étude de Protiviti (Learning from fraudsters, 2005), où les conversations avec des fraudeurs sont centrales. Les chercheurs leur ont demandé pourquoi ils avaient commis des fraudes. Un fraudeur pris sur le fait a indiqué qu'il avait franchi la limite en raison d'un manque d'appréciation et de rémunération : « À ce moment-là, quelque chose a craqué. J'ai pensé : 'Je n'obtiendrai pas un revenu équitable par les canaux légitimes, donc je vais prendre ce que je peux par d'autres canaux.' L'équité est en tête de ma liste de valeurs de vie et j'ai senti que j'avais été traité de manière grossièrement injuste. J'étais tellement en colère intérieurement et j'avais besoin d'un résultat équitable. »

Un autre aspect de la culture organisationnelle concerne la nature des employés. Les traders sur le parquet de la bourse, mais aussi les banquiers, sont souvent très axés sur la performance. Atteindre des objectifs et des bonus est important pour eux. Ils prospèrent dans la tension, le stress et aiment le succès. Ce dernier est souvent mesuré par l'ampleur des gains et l'affichage ostentatoire de vêtements coûteux, de voitures et de vacances. Ceux qui ne peuvent pas suivre dans une telle culture, où le comportement de coq est dominant, alors qu'ils ont le même désir de statut que leurs collègues, peuvent dépasser les limites. Le fraudeur suivant l'a exprimé ainsi dans l'étude de Protiviti : « La raison pour laquelle j'ai commis des infractions était essentiellement la volonté de vouloir réussir et d'être vu comme tel. Être réussi aux yeux de ceux qui m'entourent. Je ne dirais pas que l'argent était le motivateur, mais la société voit les personnes en positions de richesse financière comme des piliers. »

Une leçon importante que j'ai tirée des recherches et des scandales de fraude est que l'importance d'une bonne culture organisationnelle ne doit pas être sous-estimée. Ne vous concentrez donc pas uniquement sur une analyse des risques de fraude, mais travaillez également à créer un environnement de travail agréable où l'appréciation et une rémunération adéquate sont monnaie courante.