Le CFO, première ligne de défense contre la fraude

De nombreux CFO sont trop occupés pour réellement se pencher sur les risques de fraude. Jusqu’à ce que cela tourne mal. On s’aperçoit alors soudain que ce dossier, souvent relégué au second plan, conditionne en réalité la réputation, la continuité de l’activité et parfois même la responsabilité personnelle. La fraude n’est plus depuis longtemps une exception exotique, mais un risque réel et structurel, présent dans toute organisation, de la PME à l’entreprise cotée. Et trop souvent, il apparaît après coup que des signaux étaient présents, mais n’ont pas été suffisamment reconnus ou suivis.

Le CFO moderne est bien plus qu’un gardien de la trésorerie. Il est le copilote du CEO. Grâce à ses connaissances financières, ses compétences analytiques et son expertise transversale — allant de l’ESG et la conformité à la digitalisation et la mondialisation — le CFO guide l’entreprise à travers des défis complexes. Avec des informations de pilotage essentielles, il améliore les performances et soutient une croissance durable. Mais le CFO est aussi l’architecte d’une infrastructure financière intègre. Face à la fraude, l’attention se focalise souvent sur le comportement individuel, alors que dans la plupart des cas, c’est le système qui a failli. Des objectifs trop ambitieux, des rémunérations axées uniquement sur la croissance et une séparation des fonctions insuffisamment appliquée peuvent accroître la vulnérabilité.

Si le CFO lui-même participe en comité de direction à des manœuvres créatives pour déplacer du chiffre d’affaires entre trimestres, , à des valorisations agressives ou à un “léger ajustement comptable” pour respecter des covenants, alors toute politique antifraude devient immédiatement non crédible. Mais si ce même CFO ouvre délibérément la porte au contre‑pouvoir, aux questions qui dérangent et à la transparence sur les erreurs, il instaure une culture où la manipulation n’a tout simplement plus d’espace pour s’installer.

Mais la fraude n’est pas seulement une question purement morale. C’est un travail de spécialiste, rigoureux, au cœur de la gestion des risques. En tant que responsable du cadre de gestion des risques financiers, le CFO doit avoir une vision précise des zones de vulnérabilité : achats, ventes, stocks, projets, trésorerie, paie. Pas au niveau d’une matrice de risques générale, mais de manière concrète :

• où une personne dispose-t‑elle d’une autonomie excessive ?
• où les exceptions sont-elles devenues la norme ?
• quels pays, clients ou produits présentent un profil plus risqué ?

Les scénarios de fraude doivent figurer sur le radar des risques aussi naturellement que les risques de liquidité ou de taux d’intérêt.

Cela exige un cadre de contrôle solide mais surtout un cadre qui fonctionne réellement dans la pratique. Le CFO fixe le niveau d’exigence pour la séparation des fonctions, les autorisations, le principe des quatre yeux et les accès aux données, tout en veillant à ce que les systèmes informatiques soutiennent ces principes au lieu de les affaiblir. Écritures manuelles, dépassements de limites, notes de crédit inhabituelles : autant de signaux d’alerte classiques qui doivent remonter rapidement grâce à des reportings et des analyses pertinentes. La vraie question n’est pas de savoir si l’organisation peut générer ces signaux, mais si elle est prête à y consacrer du temps, du budget et des talents.

La rémunération et les incentives exigent elles aussi une approche plus réfléchie. Un plan de bonus uniquement basé sur le chiffre d’affaires ou l’EBITDA encourage forcément les dérives. Un système efficace équilibre trois dimensions : performance, qualité et attitude. Cela signifie que la performance financière compte, mais aussi la manière dont elle a été obtenue : respect des limites, absence de corrections tardives, absence de constats négatifs en audit. Une partie du variable peut par exemple être liée à des clôtures « propres », à l’absence de problèmes d’audit matériels ou au signalement opportun des risques. Le message implicite devient alors : nous ne récompensons pas uniquement ceux qui obtiennent les meilleurs chiffres, mais surtout ceux qui produisent des résultats durables et vérifiables.

Les analyses de données offrent une vision pratique et transversale. Toute organisation dispose de données permettant d’identifier les écritures manuelles, de surveiller les transactions au‑delà de certains seuils ou d’analyser des fournisseurs ou clients suspects. La différence réside dans le fait de le faire ponctuellement — souvent après un incident — ou de l’intégrer systématiquement dans le cycle de contrôle.

Pensez à des analyses récurrentes sur les notes de crédit autour des clôtures trimestrielles, les transactions effectuées en dehors des heures de travail, les combinaisons inhabituelles entre utilisateurs et autorisations, ou encore des marges qui s’écartent systématiquement du reste dans une region. Si le CFO demande explicitement ces analyses, les intègre à l’agenda et exige un suivi, la surveillance antifraude devient un réflexe organisationnel.

Éliminer complètement la fraude est impossible. Et la qualité du leadership se révèle précisément  lorsque l’incident survient malgré tout. Si le CFO réagit rapidement avec une enquête indépendante, une communication transparente et des améliorations systémiques visibles, la confiance s’en trouve renforcée. Si l’organisation se contente de chercher un bouc émissaire et de rajouter quelques règles de façade, la réputation restera entachée pendant des années.

Enfin, le CFO a également un rôle protecteur essentiel. Banques, assureurs, actionnaires et régulateurs portent un regard de plus en plus exigeant sur l’intégrité et les risques de fraude, mais aussi sur la façon dont l’entreprise gère intelligemment ces risques. Un acteur clé dans ce dispositif est le commissaire aux comptes. Depuis l’exercice 2022, celui‑ci doit décrire explicitement dans son rapport d’audit les travaux effectués sur les risques de fraude et sur la continuité, dans une section dédiée à la « démarche d’audit des risques de fraude ».
Cela accroît la pression sur les entreprises pour qu’elles aient une vision claire de leurs propres risques de fraude, car les éventuelles lacunes deviennent indirectement visibles à travers les explications de l’auditeur externe.

Bien sûr, la responsabilité première en matière de prévention et de maîtrise de la fraude incombe au management et à la supervision interne, non à l’auditeur externe. Le CFO a donc tout intérêt à utiliser l’audit des comptes annuels comme un miroir et un test de résistance (stress test) pour son propre dispositif antifraude : veiller à ce que les scénarios, les contrôles, la culture et le niveau d’appétence au risque soient parfaitement réfléchis, afin que le dialogue avec l’auditeur externe — et son rapport obligatoire — montre que l’organisation assume pleinement ses responsabilités.