Werkkapitaal onder druk:
zo stuur je op CCC, DSO en DIO

Jaarlijks onderzoeken wij hoe lang cash in de bedrijfsvoering vastzit, met speciale aandacht voor de Cash Conversion Cycle (CCC), Days Sales Outstanding (DSO) en Days Inventory Outstanding (DIO). Uit ons meest recente rapport blijkt dat bedrijven wereldwijd (maar vooral ook in West-Europa) structureel meer werkkapitaal moeten parkeren in hun operatie. CCC ligt duidelijk boven het tienjaarsgemiddelde. Dat komt vooral door de oplopende DIO: werkkapitaal dat in toenemende mate vastzit in voorraden. Meer over ons recente onderzoek en actiepunten die je als financieel manager kunt ondernemen lees je in dit artikel.

Wat uit ons onderzoek vooral naar voren komt is dat bedrijven afstappen van just‑in‑time‑efficiëntie en kiezen voor just‑in‑case‑voorraadbuffers. Ondernemers maken die overstap omdat de business steeds volatieler is geworden: pandemie, oorlogen, handelsconflicten en blokkades in logistieke knooppunten hebben laten zien hoe kwetsbaar strakke, bufferarme ketens zijn. Door extra veiligheidsvoorraden aan te houden, verkleinen ze het risico op productiestops en leveringsproblemen bij onverwachte schokken in vraag en aanbod.

Bedrijven nemen daarbij op de koop toe dat er structureel meer werkkapitaal in voorraad vast komt te zitten. De cash-conversie, de periode tussen uitgaande cash en binnenkomende cash, ligt wereldwijd inmiddels op ruim 67 dagen, een niveau dat duidelijk boven het gemiddelde van de afgelopen tien jaar ligt. Het beeld van de laatste jaren is helder: de CCC staat structureel hoger dan vóór 2020. Het is geen tijdelijke piek, maar het nieuwe normaal.

Opvallend daarbij is dat de Days Sales Outstanding (DSO), het aantal dagen dat facturen openstaan, slechts beperkt is gestegen. Betalingstermijnen bewegen wel wat, maar zijn geen groot drama: wereldwijd komt DSO uit rond 56,5 dagen en ligt daarmee nog onder het niveau van vóór corona. De echte drukfactor is de groeiende voorraad.

Voor West‑Europa is de CCC opgelopen tot ongeveer 63 dagen. In Duitsland, onze belangrijkste handelspartner, ligt de CCC zelfs rond de 79 dagen. Al behoeft deze hoge score wel een kanttekening: Duitsland kent van oudsher een sterke vertegenwoordiging van sectoren met lange productie- en leveringsketens, zoals machinebouw, automotive en chemie. Deze sectoren hebben van nature een hogere behoefte aan werkkapitaal en hebben daardoor ook een langere CCC. 

Als financieel manager is het belangrijk om door de cijfers heen te kijken. Een stijgende CCC met relatief stabiele DSO en een hoge DIO vertelt je dat cash vooral vastzit in de keten zelf: in voorraden, doorlooptijden en internationale waardeketens. Dezelfde omzet vraagt meer financiering. Je hebt meer werkkapitaal nodig om je business te draaien, omdat elke verkochte euro langer onderweg is. Dat raakt direct je liquiditeit, je kredietlijnen en je investeringsruimte.

Daarmee vergroot een hoger DIO je kwetsbaarheid. Meer kapitaal in voorraad betekent dat je gevoeliger wordt voor vraaguitval, prijsdalingen en verstoringen in de supply chain. Een paar weken vertraging, een geopolitieke schok of een prijscorrectie kan ineens leiden tot afboekingen op voorraad of serieuze druk op je cashflow. De discussie over werkkapitaal verschuift daardoor van een puur financiële KPI naar een strategisch onderwerp: kun je het je permitteren om zoveel geld in voorraad en keten te parkeren, gezien je ambities, risico’s en convenanten?

Voor Nederland en België komt daar nog een internationale factor bij. Omdat we sterk leunen op export naar landen als Duitsland, Frankrijk en Spanje (waar CCC hoger ligt of snel oploopt) neemt de kans toe dat klanten in die markten later betalen en zelf meer voorraad aanhouden. Nederlandse en Belgische leveranciers zijn onderdeel van dezelfde waardeketens en delen daardoor de druk op werkkapitaal, zelfs als hun eigen interne processen efficiënt zijn.

Sinds de pandemie zijn bedrijven massaal opgeschoven van just‑in‑time naar just‑in‑case. In plaats van ultra-slanke ketens met minimale voorraden kiezen ze voor buffers: extra materialen op voorraad, alternatieve leveranciers, meer veiligheid in de logistiek. Die beweging is logisch. In sectoren met complexe producties, zoals machinebouw, automotive en chemie, kun je het je nauwelijks permitteren om stil te vallen door één ontbrekend onderdeel. Voorraad is dan een vorm van verzekering.

Maar die verzekering heeft een prijs. Elk extra pallet in het magazijn is werkkapitaal dat niet beschikbaar is voor investeringen, overnames of innovatie. DIO laat zien hoe lang die euro’s in voorraad opgesloten zitten. Hoe hoger DIO, hoe langer je moet wachten tot die investering weer vrijkomt. De vraag is dus niet of just‑in‑case goed of slecht is, maar waar het echt strategisch nodig is en waar het in de praktijk neerkomt op dode voorraad of te ruime buffers.

Voor Nederlandse en Belgische bedrijven speelt nog iets extra’s. We opereren in een open, sterk verweven economie. Veel bedrijven zijn relatief klein vergeleken met hun grote Duitse of Franse klanten, maar dragen wél een groot deel van het werkkapitaalrisico. Als die grote klanten hun CCC verlengen en meer voorraad aanhouden, vertaalt zich dat in langere doorlooptijden en grotere voorraadsprongen aan jouw kant. Daarom is het cruciaal dat je je eigen CCC‑analyse expliciet koppelt aan landen en sectoren: omzet uit Duitsland of Frankrijk kan heel andere werkkapitaalconsequenties hebben dan omzet binnen Nederland of België.

Door die internationale dimensie mee te nemen, voorkom je dat je alleen naar interne processen kijkt. Je ziet dan ook welke commerciële keuzes,  bijvoorbeeld ruimere betaaltermijnen voor strategische klanten in het buitenland, of extra veiligheidsvoorraad voor export, de CCC het meest beïnvloeden. Dat maakt het gemakkelijker om met Sales, Supply Chain en de Raad van Bestuur in één taal te praten over cash en risico.

Het rapport laat een duidelijke trend zien: CCC is omhoog gegaan en blijft hoog, DSO is niet de grote boosdoener en DIO -de voorraad- is de belangrijkste motor achter de druk op werkkapitaal. Voor jou als CFO of Credit Manager is dat geen reden tot paniek, maar wél een signaal dat je werkkapitaal niet langer als randonderwerp kunt behandelen.

Door CCC, DSO en DIO in je stuurcockpit te zetten, voorraad strategisch te benaderen, je financieringsmix aan te passen en debiteurenbeleid te verscherpen, kun je zonder grote reorganisaties al veel liquiditeit vrijspelen. Je koopt daarmee tijd, veerkracht en ruimte om te blijven investeren in groei, digitalisering en duurzaamheid, juist in een omgeving waar cash steeds langer in de keten vastloopt.

Wij volgen dagelijks geopolitieke ontwikkelingen, sectortrends en wereldwijd betaalgedrag. Die kennis zetten we in om bedrijven wereldwijd te ondersteunen bij het tijdig herkennen van risico’s.

Dat doen wij enerzijds door je te voorzien van voorspellende inzichten en anderzijds met onze oplossingen zoals kredietverzekeringen, fraudeverzekeringen en garanties. Met deze maatregelen op zak kan je met vertrouwen beslissingen nemen, ook in economisch onzekere tijden.